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      6 sigma:企業卓越管理的目標
       
      發布時間:2011.02.16 新聞來源:www.aetosz.com 瀏覽次數:
       
      目前,企業實施6 sigma管理已日益成為業界關注的焦點,不少企業已經或正準備實施6 sigma管理,哪么6 sigma管理是什么?實施6 sigma管理有怎樣的收益?如何實施6 sigma管理?中國目前實施6 sigma的現狀如何?本文擬對以下問題作簡要論述。 </P><P>一、何謂 6 sigma管理? </P><P>Sigma(中文譯名”西格瑪)在統計學上是指”標準差”,6 sigma即意為”6倍標準差”,在質量上表示每百萬個產品的不良品率(PPM)少于3.4,但是6 sigma管理不僅僅是指產品質量,而是一整套系統的企業管理理論和實踐方法.。在整個企業流程中,6 sigma是指每百萬個機會當中有多少缺陷或失誤,這些缺陷或失誤包括產品本身以及產品生產的流程、包裝、運輸、交貨期、系統故障、不可抗力等。6 sigma管理即要求企業在整個流程中每百萬個機會中的缺陷率少于3.4,這對企業來說是一個很高的目標。 </P><P>6 sigma管理的核心理念實際上不僅是一個質量上的的標準,它更代表著一種全新的管理理念,即要企業改變過去那種”我一直都這樣做,而且做得很好”的思想,因為盡管過去確實已經做得很好,但是離6 sigma管理的目標還差得很遠。 </P><P>二、6 sigma管理的起源 </P><P>進入二十世紀九十年代以后,全球的市場競爭日益激烈,這在客觀上要求企業必須提高產品質量和管理效率。在這樣的背景下,摩托羅位公司在1993年率先提出6 sigma管理模式并在企業中推行。自從采取6 sigma管理后,該公司平均每年提高生產率12.3%,因質量缺陷造成的損失減少了84%,摩托羅拉公司因此取得了巨大的成功,成為世界著名跨國公司,并于1998年獲得美國鮑德里奇國家質量管理獎。不過讓6 sigma管理模式聲名大振的還是美國通用電氣公司(GE),該公司自1995年推行6 sigma管理模式以來,由此所產生的效益每年呈加速度遞增:每年節省的成本為1997年3億美元、1998年7.5億美元、1999年15億美元;利潤率從1995年的13.6%提升到1998年的16.7%。GE的總裁韋爾奇因此說:”6 sigma是GE公司歷史上最重要、最有價值、最贏利的事業。我們的目標是成為一個6 sigma公司,這將意味著公司的產品、服務、交易零缺陷! </P><P>6 sigma管理模式在摩托羅拉和GE兩大公司推行并取得立竿見影的效果后,立即引起了世界各國的高度關注,各大企業也紛紛效仿引進和推行6 sigma管理,從而在全球掀起了一場”6 sigma管理”浪潮。 </P><P>三、6 sigma管理的實施效益 </P><P>任何一項管理模式,不管它在理論上有多大的創新和理論價值,如果它不能給企業帶來實際的收益,那它也將是毫無意義的。6 sigma管理是能給企業帶來多方面切實收益的管理模式。 </P><P>6 sigma管理是保持企業在經營上的成功并將其經營業績最大化的綜合管理體系和發展戰略,它可以使企業獲得快速的增長及可觀的收益。一般來說,經營業績的改善包括以下部分:市場占有率的提高;顧客滿意率的提升;營運成本的降低;產品和資金周轉時間的縮短;缺陷率的降低;產品開發加快;企業文化的改變等等。 </P><P>據調查,目前絕大多數在業內領先的大型制造企業其運作都在3-4 sigma的水平,這意味著每百萬個機會中已經產生6210-66800個缺陷,這些缺陷將要求生產者耗費其銷售額的15-30%來進行彌補。根據麥肯錫公司的調查和研究表明,如果一個3 sigma企業組織其所有資源改進過程,大約每年可以提高一個sigma水平,即每年可以獲得以下收益:利潤率增加20%;產能提高12-18%;雇員減少12%;資本投入減少10-30%,而且直至提升到4.8 sigma企業均無須大的資本投入,當達到4.8 sigma時,再提高到6 sigma則需要增加投入,但此時產品的競爭力已大幅提高,市場占有率極高,給企業帶來的利潤將遠遠大于此時的投入。GE、摩托羅拉、杜邦、福特、美國快遞、聯信等公司實施6 sigma管理取得的巨大成功就是最好的證明。 </P><P>四、6 sigma管理執行成員 </P><P>6 sigma管理的一大特色是要創建一個實施組織,以確保企業提高績效活動具備必須的資源。一般情況下,6 sigma管理的執行成員組成如下: </P><P>倡導者(Champion):由企業內的高級管理層人員組成,通常由總裁、副總裁組成,他們大多數為兼職。一般會設一到二位副總裁全面負責6 sigma推行,主要職責為調動公司各項資源,支持和確認6 sigma全面推行,決定”該做什么”,確保按時、按質完成既定的財務目標,管理、領導大黑帶和黑帶。 </P><P>大黑帶(Master Black Belt):與倡導者一起協調6 sigma項目的選擇和培訓,該職位為全職6 sigma人員。其主要工作為培訓黑帶和綠帶、理順人員,組織和協調項目、會議、培訓,收集和整理信息,執行和實現由倡導者提出的”該做什么”的工作。 </P><P>黑帶(Black Belt):為企業中全面推行6 sigma的中堅力量,負責具體執行和推廣6 sigma。同時負責培訓綠帶。一般情況下一名黑帶一年要培訓100名綠帶。該職位也為全職6 sigma人員。 </P><P>綠帶(Green Belt):為6 sigma兼職人員,是公司內部推行6 sigma眾多底線收益項目的執行者。他們側重于6 sigma在每日工作中的應用,通常為公司各基層部門的負責人。6 sigma占其工作的比重可視實際情況而定。 </P><P>以上各類人員的比例一般為:每1000名員工,應配備大黑帶1名,黑帶10名,綠帶50-70名。
      五、6 sigma管理的實施方法

      目前,業界對6 sigma管理的實施方法還沒有一個統一的標準。大致上可以摩托羅拉公司提出并取得成功的”七步驟法”(Seven-Step Method)作為參考!逼卟襟E法”的內容如下:

      1、 找問題(Select a problem and describe it clearly)

      把要改善的問題找出來,當目標鎖定后便召集有關員工,成為改善的主力,并選出首領,作為改善責任人,跟著便制定時間表跟進。

      2、 研究現時生產方法(Study the Present System)

      收集現時生產方法的數據,并作整理。

      3、 找出各種原因(Identify Possible causes)

      集合有經驗的員工,利用腦力風暴法(Brain storming)、控制圖(Control chart)和魚骨圖(Cause and effect diagram),找出每一個可能發生問題的原因。

      4、 計劃及制定解決方法(Plan and implement a solution)

      再利用有經驗的員工和技術人才,通過各種檢驗方法,找出各解決方法,當方法設計完成后,便立即實行。

      5、 檢查效果((Evaluate effects)

      通過數據收集、分析、檢查其解決方法是否有效和達到什么效果。

      6、 把有效方法制度法(Standardize any effective solutions)

      當方法證明有效后,便制定為工作守則,各員工必須遵守。

      7、 檢討成效并發展新目標(Reflect on process and develop future plans)

      當以上問題解決后,總結其成效,并制定解決其它問題的方案。

      六、6 sigma管理在中國

      近幾年來,6 sigma管理在西方企業中倍受推崇,取得了巨大的成效。雖然國內有些大企業如海爾等對實施6 sigma管理做了些嘗試,但對絕大數的中國企業來說,6 sigma管理還僅僅停留在理論的認知水平上。造成這種現象的原因主要是因為國內企業的科學管理基礎薄弱,許多基礎的管理工作都沒有做好,6 sigma管理推行更是無從談起;同時也有一些大企業認為自己在本行業已經做得很好,6 sigma管理好象沒有很大的必要;更有甚者認為自身企業連生產營銷都沒搞好,哪還有時間和精力來搞什么6 sigma等等,其實越是這樣經營困難的企業,越需要實施6 sigma管理來解決現存的問題。而那些自認為已經做得夠好的企業,實際上改進的余地還相當的大。

      當然,國內6 sigma推行緩慢的另一大原因是國內能為企業進行6 sigma培訓和作咨詢顧問的專業公司還相當有限,而像廣州今朝科技有限公司這樣專業從事6 sigma黑帶培訓和咨詢的公司就更是屈指可數,而該公司的Todaysoft®SPC軟件系統更可幫助企業推行6 sigma管理。

      盡管6 sigma管理在中國還處在萌芽階段,但我們相信:隨著WTO的加入以及中國企業管理水平的日益提高,6 sigma管理在中國必將會得到廣泛的應用。  

       
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