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      名人談 6 Sigma
       
      發布時間:2011.02.15 新聞來源:www.aetosz.com 瀏覽次數:
       
      前言:在2002年美國質量年會上播放了對德魯克博士的采訪錄音,現場主持人也對此進行了總結和評價,現提供摘要如下,以享讀者。
         主持人:德魯克博士在近半個世紀內是管理理論界的領袖,而事實上他在質量、質量與管理的關系、領導者的角色方面也有很高的造詣。由于德魯克博士已經90多歲了,因此很遺憾,今天他不能到現場與大家見面。我有幸在去年八月到他家拜訪,同他交談了近4個小時,主要內容為對日本質量概念的影響、6SIGMA、基于成本的活動(activity based costing)在各位聽德魯克博士的發言錄音摘要之前我將對主要觀點進行闡述。我認為德魯克博士是個活躍而忙碌的人,雖然有些時候他的澳地利口音令人較難理解,但正如有些人并非是土生土長的美國人,而是移民到美國的一樣,德魯克博士也是從澳地利移民來的。他的父親是個經濟學家,母親是個醫生。他從他的家庭中獲益良多。德魯克博士主要從以下幾個方面闡述:
         1.早期他在日本擔當的角色及質量運動
         2.財務管理
         3.在制造和設計業的質量以及服務質量
         4.對在質量方面“我們不該做什么和該做什么”提出忠告
         德魯克博士早期在質量方面擔當的角色眾所周知,他對日本的質量觀念的轉變產生了深遠的影響。博士曾在美國政府的要求下,三次出訪日本,但他與戴明、朱蘭博士的貢獻不同,他使1950年后日本的經濟發生了轉變,讓我們首先聽聽博士對那個時期的評價。
         德魯克:我對日本的貢獻不在于管理而在于使他們自動化,起初日本的管理停止不前是因為他們的觀念問題,他們只考慮短期利益。對此我做了努力,1939年起企業家們開始考慮提高雇傭合作關系,不隨便解雇員工,使員工的生活有了保障,由此也產生了終生雇傭制。在一次與50位公司高層領導座談的時候,我首先問了他們一個很簡單的問題‘你想獲得什么樣的成功?你的目標是什么?’。接著我又問‘你們的五年計劃是什么?你的可持續目標是什么?你接下來打算怎么做?’回答是從美國引進新技術,從而降低質量成本,但究竟如何才能實現呢?之間有個小插曲:當我說到如今在美國尼龍已經淘汰了,其替代產品是晴綸時,有個人中途離開了講座,2小時以后才回來,吃中飯時我問他為什么中途離開,他說我到辦公室去打了個電話,讓他們從明天起停產尼龍。我再問‘你如何制定商業發展計劃?目標是什么?’,可能最有價值的東西就是從長期的實踐經驗中不斷總結、學習。
         主持人:德魯克博士問我們兩個重要的問題‘你想獲得什么樣的成功?你的目標是什么?’博士認為他的主要貢獻為:他讓員工感到穩定、安全;讓企業同時考慮長期收益和短期收益;他注重不斷學習、戰略、市場推廣、市場份額、制定商業發展計劃,事實上博士也因為他在財務管理方面的思想而著名(也稱財務目標或‘MBO’)讓我們來聽聽博士對財務分析方面的看法,他是如何看待‘質量必須進行財務衡量’的。
         問題:如何對企業生產過程中的劣質成本進行衡量,是用6SIGMA和基于成本的活動來衡量嗎?
         德魯克:基于成本的活動與商業活動和技術附加值等有關。一般質量成本考慮三方面:生產過程中出現差錯,需要返修造成的質量成本;因可以促進公司業務增長,提高銷售額而額外加工以達到高質量而產生的利益;通過長時間的努力形成的顧客忠誠度。
         主持人:博士認為質量成本的概念很廣泛,應考慮三個方面:由于缺陷而需返工返修造成的質量成本;來自高質量的利潤(高質量可以促進公司業務的增長);長期形成的忠誠度。博士將其總稱為生產力因素。這一思想在衡量質量方面是很重要的。另外他還提到了經濟附加值。他利用6SIGMA的思想來尋求商業運行中存在的問題,并進行改正。同時他還十分關注制造業,因為質量概念起源于制造業,我們懂得如何去衡量它,它是可見的有形的,我們很明確它的定義。博士制造業的質量引申到設計質量以及6SIGMA,下面我們來聽聽他對6SIGMA的認識。
         德魯克:大家對于‘到底什么是制造業的質量’已毫無疑問。事實上經過我們的努力我們可以取做到零缺陷。6SIGMA認為只要設計好了過程就不會有缺陷。質量存在于制造的過程之中。一般人認為先由工程師設計然后進行制造。6SIGMA認為有了設計才有制造,6SIGMA將質量和生產力放在初始的設計之中。我們應明白是否有了設計才有制造?有了設計才有服務?有了設計才不會有那么多缺陷?6SIGMA真正關注的是質量問題和服務問題。
         主持人:由于50年代起有了質量運動和質量方面的交流,使得博士今天所說的一些內容為我們所熟知,并成為我們生活中的一部分。零缺陷和使零缺陷成為可能使所有優秀企業共同努力的方向。博士認為不僅應在制造領域談質量,設計領域也應談質量。50年代費根堡姆就給我們灌輸了在過程中避免缺陷這一概念。博士認為6SIGMA已成為當今的時尚,他以提問的形式使我們對總的質量達成了共識,他問:是否有了設計才有制造,有了設計才有服務,設計可以最大程度的降低缺陷嗎?博士用這樣簡潔明了的方式讓我們對‘質量是在設計中傳遞的嗎?’有了明確的認識。當我們在進行持續管理時這種想法很重要。
         問題:您認為提高企業服務質量的關鍵因素是什么?
         德魯克:制造業的質量和服務業的質量是不同的。在制造業工作在第一線的工人無法接觸到顧客,而在服務業質量是被為顧客服務的人傳遞的。在你分析服務問題時先要看質量是如何定義的。你要知道顧客想要什么,如何看待質量。從顧客的角度去了解,因為顧客通常不知道他們到底想要什么,我們需從他們的行為去分析他們需要什么樣的服務,他們想要的結果是什么?質量在服務業是通過媒介傳播的。
         主持人:博士的觀點是服務質量是通過媒介傳播的,是直接與顧客接觸的。商業行為的唯一目標是為顧客服務。而我們的顧客有時并不知道他們需要什么,甚至要向別人求助。因而我們需要觀察他們的行為。我們可能沒法了解服務到底是什么,但我們可以了解顧客的行為,從而了解他們的需求。但不同的顧客有不同的需求,我們如何滿足他們呢?根據他們的需求不要讓他們等太長的時間。博士在管理理念上頗有影響力,我們應關注他對質量工作者的忠告——在與高層領導談質量問題時質量工作者“不應做什么”
         問題:在CEO關注質量是否提高時,質量主管應做些什么?
         德魯克:在報告中要體現成本,不要僅體現質量本身,不要試圖改變CEO,不要教老板應該怎么做,這是件很困難的事。要用財務的語言,關注顧客的反應。我們常說質量水平的高低體現為為顧客服務的程度,但很少將之付諸于行動。高層領導不了解這些,因為他們不關注。這不象在制造業中‘得失’會顯現得那么明顯。他們通常用錢來評價質量,體現質量成本。
         主持人:不要試圖改變CEO,不要教育老板,這很困難。相信大家對此都有同感。不要按傳統得方法去做,而是要記錄損失了些什么,而我們又做了些什么,成本是多少;沒做什么,損失又是多少。要用執行官和重要顧客的財務語言去表述,只有這樣才有可比性。當然這對我們是一種挑戰。這就是為什么博士熱衷于計算,而6SIGMA可以幫助我們完成這種計算,從而以同一種語言來衡量損失。接下來讓我們聽聽德魯克博士關于根據信息采取行動從而達到更高的管理水準的見解。
         德魯克:現在大多數企業已意識到具有長期目標的組織才是優秀的企業。如果有一天你的領導說‘每三個月給我一份質量運行情況的報告’,他是希望看到真實的運行情況,并且問‘從你那里可以學到什么?’。重要的是通過建立反饋、信譽機制,來管理組織,要對組織進行評價,對表現出色的員工進行提升,了解員工希望組織做些什么,不要光做好的表面工作,紙上談兵。有的員工常會產生疑問‘提高質量是否是我的工作’,必須讓他們明確這是他們的職責。最需要強調的是個人行為的影響。CEO在這方面要以身作則,建立激勵機制。
        
         主持人:博士談到在企業建立長期目標時通常需要做些什么。他強調對高層領導來說重要的是明確他們關注的焦點和個人行為。必須形成一個明確個人職責從而提高質量管理的可行的方法。對CEO來說建立一個相應的激勵機制來回報表現優秀的人是十分重要的。另外他認為有好的書面規定并不意味著有好的質量。他集中提到:領導、顧客、計劃和分析、管理和信息、人力資源競爭力、生產過程、目標管理。我們有豐富的歷史和經驗,而德魯克博士更在質量方面豐富了我們的知識體系,希望各位能在今天的討論中獲得一些新的認識,讓我們再次感謝德魯克博士!
       
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